農牧前沿獨家報道，

當我們把所有的對手都打跑了，突然發現還有一個對手——世界上最強大的國家，我們下一步要做什么？打敗它！

• 文/圖 農牧前沿 朱敬強

 “都說隔行如隔山，但昨晚恭聽秦董的夜談之后，我發現企業的管理是相通的。”華為集團龐博說道。 華為集團作為中美貿易戰第一回合遭遇戰代表中國的民營企業，始終挺立前沿，表現出以企業一己之力與世界頭號帝國抗爭的不俗競爭力。三十余載，任正非董事長憑2.1萬元人民幣起家發展至如今的世界級領先企業靠的是什么？華為集團高速發展的秘訣又在哪里？想必這是所有企業家想知道的。12月14日，華為集團奮斗者龐博于第十六屆中國畜牧飼料科技與經濟高層論壇以《偉大企業的成長之路》為題，向大家展現了華為集團的成功之路。 

華為集團資深奮斗者龐博 我把一個偉大企業的特征總結為六點：偉大的企業必須獲得商業成功；偉大的企業一定需要文化傳承；偉大的企業需懂得居安思危；偉大的企業總是善于學習；偉大的企業以開拓進取為精神；偉大的企業一定充滿活力。

商業成功

華為的商業成功是怎么來的？1987年，任正非先生集資2.1萬元人民幣在深圳的簡陋宿舍樓開始了創業，「華為」這個名字，就源于墻壁掛著的一幅大字：中華大有作為。憑借著這樣的信念，華為打入通訊市場，與市場、品牌、技術都遠超我們的國外企業競爭，20多年后，我們成為世界上最大的通訊設備制造商。企業一時成功容易，持續增長難，可是華為卻能維持穩健增長，源于兩個字：「突破」。華為不止于眼前的成就，不斷拓展新業務，從最早的農村交換機，到整網覆蓋，再到今天的消費者業務（手機屬于消費者業務），正是這樣的不斷突破，讓華為持續高速增長。

文化傳承

企業要長期存在與發展，需要文化傳承。華為堅持的第一個企業文化叫以客戶為中心，及客戶之想，想客戶之未想，秦董說偉大的企業擔起社會責任，華為就是在實現偉大責任的企業，無數華為人默默為全球一半人提供通訊服務，無論是地震、洪水，只要有客戶在就有華為在；第二個文化叫做以奮斗者為本，企業的發展是靠一位又一位員工奮斗出來的；第三，做長期艱苦奮斗的準備；最后，堅持自我批判，對于所有研發人員，華為告訴他，堅持往前走，錯了改就行，只有不停試錯，才有更大進步。資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息，華為走到今天傳承的是它的文化，這些文化凝聚在華為人的骨子里、血液中。 5月，美國發布實體清單封殺華為，很多人為華為捏一把汗，美國如果斷了芯片生產工藝該怎么生存？市場大幅萎縮，高人均收入還能支撐公司發展嗎？會不會“眾叛親離、樹倒猢猻散”？很多企業面對這樣的情況可能會選擇一條暫時的、委曲求全的路，但華為不會。很多普通員工說：今年我們不需要漲薪，不需要加班費。很多老員工說：我們不要錢，但還會繼續工作繼續加班。這就是精神，是企業發展的DNA。對于美國的封殺，我們早有準備，我們的感受是亢奮，華為人骨子里有好戰的血性，當我們把所有的對手都打跑了，突然發現還有一個對手——世界上最強大的國家，我們下一步要做什么？打敗它！

居安思危

華為初創時幾乎沒有管理，任總說：文化把握大方向，剩下的事情自己干。但是任總是非常愛學習的人，他邀請了很多教授講座，并最后把這些教授傳達的觀念貫徹落地，形成了赫赫有名的華為基本法。基本法傳承于華為，我們只要踏踏實實往前走就可以了，它指明一個道理，企業競爭就是管理競爭，技術進步容易可管理進步難，提高管理效率是企業的唯一出路。 然而，僅有基本法是不夠的，隨著企業的快速擴張，實際產品慢慢偏離以客戶為中心的準則，出現不成功企業的共性癥狀：1、資源分散，有限資源分散于太多項目導致成功率低、管理運作差；2、浪費嚴重，產品缺少市場，研發生產等資源浪費；3、決策失誤，決策過程缺少系統分析；4、失信客戶，對客戶的承諾沒有管理，不知道進展情況；5、部門墻厚，流程不順暢，跨部門結構優化不足；6、做無用功，不能一次做好反復做；7、轉產困難，從樣品到量產曲曲折折；8、產品研發的成功經驗難以復制，出現同一個產品不同的隊伍做出來的完全不一樣。 如何解決管理中出現的這些問題，就涉及第四個因素，善于學習。

善于學習

1997年，任總專門帶隊伍去美國四家企業學習先進的管理經驗，回來時對“向誰學習”進行了簡單的內部討論，最后任總拍板為IBM。為什么？任總說：惠普、朗訊只能分享成功經驗，而IBM能起死回生。這就是企業家的獨到眼光。華為聘請IBM顧問將我們的管理體系重新打造一番，可是在已有上萬員工的華為實際運用卻非常困難。任總當時是這么說的：“要穿美國鞋，就必須削足適履，先僵化、再固化、再優化。”聽美國顧問的就保留，不聽從就下崗，一段痛苦的適應后公司進化到國際大公司水平，打造出世界上最優秀的管理模式。
管理的兩大重點，一是不依賴于企業家個人的決策制度，建立以客戶為中心、以生存為底線的管理體系；二是企業管理目標是流程化組織建設，擺脫對個人的依賴，要做的事情從輸入到輸出直接端到端，簡潔且控制有效地連通，盡量減少層級，成本最低，效率最高。
市場不斷飽和，華為則不停進入周邊行業，把周邊行業與原有行業共性的東西結合在一起，變成公司整體平臺，各項具體業務在平臺上運行，但這些具體業務彼此差距可能非常大，需要管理有效。華為的做法叫做分層授權、中央監督。具有重復性質的例常工作制定規則和程序授權下級處理，上級只處理例外時間，隨著企業發展，例外事件越來越少，企業家就可以集中更多精力高瞻遠矚的看未來的市場。高層砍手腳，不要干具體活兒，帶隊伍、看方向；中層砍屁股，不要坐在辦公室聽報告，深入一線、上下溝通；基層砍頭腦，要求做什么就做什么，別操領導的心。這樣整個公司就是有序化管理、標準化管理，各司其職，高速前進。

開拓進取

尋找機會、抓住機會，是后進者的名言，創造機會、引導消費，是先驅者的座右銘——任正非。 要給自己清晰的定位，開拓進取，抓住機會上來了就要創造機會，引導消費。我們需要有更高的定位與追求，需要有水平有開闊的眼界。我們要比競爭對手站得更高、看得更遠、看得更深，需要我們對整個行業和競爭對手有深刻的理解和洞察，還需要付出比別人更艱辛的勞動。

充滿活力

很多企業沒有辦法做跨界整或競爭，很大程度上是因為缺少人才，人才是企業成長的關鍵。挽留人才，華為設置了一套內部分享機制，通過工會實行100%員工持股，把奮斗的員工與公司的長遠發展捆綁在一起。 打仗靠的是領軍者，華為的重點就是做干部管理，干部承擔著四項工作：踐行傳承公司核心價值觀，抓文化傳承；聚焦發展戰略與客戶需求，抓業務增長；開展端到端業務流程建設與管理優化，抓效率提高；均衡展開組織建設與團隊梳理，抓能力建設。 未來華為發展要素：第一，形成一個堅強、有力的領導集團，而不是一個領導者，但是這個領導集團的核心集團要聽得進批評，不要自以為是。第二，有一個嚴格有序的制度規則，這個制度規則要有進取，以確定性應對不確定性，用規則約束發展邊界，我們會有很多地方出現跨業競爭的問題，如何減少風險呢？其實就是流程化操作，在立項的時候做風險預案，大不了止損夠可以了，不至于讓損失不斷蔓延。第三，要有勤勞的奮斗團體，其特征是善于學習。 一個企業需要有偉大的夢想，還需要不斷追求夢想，如果想在中國土地上成為領先企業，可能要付出更多辛苦，假如某天成為世界級的企業跟華為一樣準備應對美國為首國家的無理封殺，希望大家能夠有所警覺，偉大的背后其實都是苦難。